Was macht Organisationen neuen Typs aus?

Was sind denn nun diese Organisationen neuen Typs? Und wie unterscheiden sie sich von älteren Organisationstypen?

by Simon Berkler, November 11, 2016

Dieser Artikel erschien ursprünglich hier.​

„Was sind denn nun diese Organisationen neuen Typs? Und wie unterscheiden sie sich von älteren Organisationstypen?“ Diese Fragen stellen sich uns in unserer Beratungs-, Transformations- und Coachingarbeit immer wieder. Und nicht nur uns. Viele Unternehmen, Netzwerke und Menschen in Unternehmen eint das Gefühl, dass ein „älteres Betriebssystem“ in Organisationen zu Ende geht und ein „neueres Betriebssystem“ gerade dabei ist, zu entstehen. Aber wie sieht dieses neuere Betriebssystem aus? Wie lässt es sich möglichst umfassend beschreiben? Welche Ebenen können wir in den Blick nehmen?

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Wir bei TheDive haben einen regen kollegialen Austausch zu diesen Fragen. Wir lassen uns inspirieren von den Büchern und Artikeln, die in steigender Anzahl zu diesem Themenbereich veröffentlicht werden. Wir machen unsere Praxiserfahrungen in der Begleitung, diskutieren mit unseren Kollegen in den Organisationen unserer Kunden, aber auch mit unseren Netzwerkpartnern, die aus unterschiedlichsten Perspektiven an ähnlichen Themen arbeiten.

Dabei hat sich für uns ein Gedankenmodell herauskristallisiert, das wir hier gerne zur Diskussion stellen möchten. Wie bei Modellen üblich, kommt es nicht ohne Vereinfachung aus. Außerdem betrachten wir derartige konzeptionelle Überlegungen als entwicklungsoffen. Also: definitiv nicht der Weisheit letzter Schluss und auch keine unverrückbare oder gar proprietäre Wahrheit, sondern eher eine Momentaufnahme und der Versuch, die aktuellen Entwicklungen zu systematisieren und sprachlich zu fassen.

In unserem Modell unterscheiden wir drei Dimensionen, die aus unserer Sicht Organisationen neuen Typs charakterisieren:

  • Neue Zusammenarbeitsmodelle und Organisationslayouts
  • Ausbalancierte Geschäftsmodelle
  • Bewusste Mindset- und Kulturentwicklung

Unsere Beobachtung ist, dass der „akute Leidensdruck“ auf diesen drei Dimensionen je nach Unternehmen unterschiedlich stark ausgeprägt ist. Wenn wir aber mit einzelnen Organisationen oder Unternehmen einmal auf die gemeinsame Reise aufgebrochen sind, stellt sich häufig heraus, wie stark diese drei Dimensionen miteinander zusammenhängen. In unserer Begleitungsarbeit legen wir daher sehr viel Wert darauf, alle drei Ecken gut miteinander zu synchronisieren und sie wie drei einzelne Garne zu einem starken Faden zu verweben.

Neue Zusammenarbeitsmodelle und Organisationslayouts

Dieser Bereich dominiert in unserer Wahrnehmung die aktuelle Diskussion rund um „New Work“ massiv. Ob XING-Newsletter, Harvard Business Manager oder Huffington Post: überall ist seit einigen Jahren die Rede von „new organizational operating systems“, von hierarchiefreiem Arbeiten, von neuen Formen der Führung, von Leadership 4.0 usw. Beispielhafte Fragen, die sich in diesem Bereich stellen, sind:

  • Wie gehen wir mit Hierarchie auf eine zeitgemäße Weise um?
  • Was ist das richtige Maß an Selbstorganisation?
  • Welchen Stellenwert hat Führung in einer solchen Organisationsstruktur? Wie muss Führungsverhalten und -haltung weiterentwickelt werden?
  • Wie stärken wir unsere Netzwerk- und Kooperationsfähigkeit – sowohl innerhalb der Organisation (über die Bereichs- und Silogrenzen hinweg), als auch über die Grenzen unserer eigenen Organisation hinaus?
  • Wie schaffen wir intelligente und kollaborative Ökosysteme, die sich gegenseitig ergänzen und unterstützen?
  • Wie können wir unsere Prozesse und Strukturen so anpassen, dass sie mit der steigenden Komplexität und Veränderungsgeschwindigkeit Schritt halten können?
  • Was ist das richtige Maß an „Agilität“ für unsere Organisation?

Tatsächlich ist diese Dimension derzeit häufig die erste, auf der eine Veränderungsbewegung oder Veränderungsnotwendigkeit in Organisationen sichtbar wird. Auf struktureller und prozessualer Ebene kommen klassische Linien- und Matrixorganisationen an ihre Grenzen, Schnittstellenprobleme werden immer größer, Prozesse wie Produktentwicklung, Performance Management oder Budgetierung geraten in ihrer Linearität an die Grenzen einer nicht-linearen Welt.

Es wird immer klarer, dass Organisationen – zumal in einer stark vernetzten Umwelt – sich weniger als Maschinen, sondern eher als Organismus begreifen lassen. Augenzwinkernde Randnotiz des Lebens: Für die Zukunft lernen, heißt also auch, von der Natur zu lernen, die ja schon immer wusste, wie komplexe, vernetzte und aufeinander angewiesene Systeme in einer ausgewogenen Art und Weise miteinander auskommen können. Also: weniger Input-Output, sondern mehr Feedback und Vernetzung. Dass für ein solches Betriebssystem kulturell ein Mindestmaß an individueller und organisationaler Reife erforderlich ist, wird weiter unten näher beschrieben.

Und wie geht das nun ganz genau? Dafür gibt es leider keine Blaupausen und Standardantworten. In vielen Organisationen zeigt sich, dass agiles Handwerkszeug wie Design Thinking & Co. ein guter methodischer Startpunkt ist. Gleichzeitig bleibt die Nachhaltigkeit jedoch häufig auf der Strecke, wenn systemisch nicht auch z.B. an der Führungs- und Zusammenarbeitskultur gearbeitet wird. Anders ausgedrückt: wenn ich die Spielregeln der Zusammenarbeit verändere, muss ich meistens – über kurz oder lang – auch das Spielfeld mitverändern. Oder: auf einem Volleyballplatz kann ich nun mal kein Fußball spielen. (Jedenfalls nur in sehr engen Grenzen.)

Ähnliches gilt für Konzepte, die die Selbstorganisation der Unternehmen stärken und auf weitgehende Hierarchiefreiheit setzen; als der profilierteste Ansatz kann hier beispielhaft auf Holacracy verwiesen werden. Wir arbeiten bei vielen Kunden (und auch bei uns selbst, wie weiter unten noch ausgeführt wird) mit Grundgedanken des holakratischen Ansatzes, und gleichzeitig würden wir keinem Unternehmen pauschal empfehlen, von heute auf morgen auf eine holakratische Verfassung umzusteigen (das tun die gut ausgebildeten Holacracy Coaches natürlich auch nicht). Die Nachhaltigkeit solcher Veränderungen und Interventionen ist immer abhängig vom Reifegrad der Organisation und der Menschen in der Organisation. Zudem tut Differenzierung Not: an welchen Stellen des Unternehmens brauchen wir mehr selbstorganisiertes Vorgehen, z.B. um Freiraum, Kreativität und Innovation zu fördern, und wo sind die älteren Konzepte möglicherweise weiterhin sinnvoller als die neueren?

Zu guter Letzt: auch bei der „Transformationsmechanik“, also der Frage, wie man von Zustand A in Zustand B gelangt, gibt es kein Standardrezept. In vielen Organisationen wird darauf hingewiesen, dass es einen gewissen Mindestabstand zwischen dem älteren und dem neueren Betriebssystem braucht, damit die Immunkräfte des älteren das neuere System nicht sofort abstoßen. Am anderen Ende des Kontinuums wird argumentiert, dass eine gewisse Mindestanbindung an die Gesamtorganisation erforderlich ist, um die transformatorischen Impulse überhaupt in der Breite nutzen zu können. Beides kann je nach Kontext sehr richtig, aber auch sehr falsch sein. Auch hier gilt also: genaues Hinschauen lohnt sich. Und eine zeitgemäße Organisationsentwicklung muss sich natürlich mit dem Umstand auseinandersetzen, dass viele Antworten nicht a priori gegeben werden können, sondern sich erst im Gehen finden (und sich dann irgendwann auch wieder auflösen und neue Fragen entstehen lassen). Ein gesundes Maß an Prototyping und Experimentieren, idealerweise in risikoarmen Umfeldern, kann also helfen. Und Spaß macht es obendrein auch.

Ausbalancierte Geschäftsmodelle

Organisationen neuen Typs bleiben nach unserer Auffassung aber nicht bei den strukturellen und prozessualen Fragestellungen stehen. Solche Organisationen haben vielmehr in der Tiefe verstanden, was Vernetzung wirklich und umfassend bedeutet: „Alles, was ich auf einer Ebene tue, hat Auswirkungen auch auf anderen Ebenen“. So können immer mehr Unternehmen beobachtet werden, die sich nicht mehr ausschließlich nach ökonomischen Kriterien steuern, sondern Erfolg breiter definieren. Ob B Corp (deren deutscher Gründungspartner wir sind), GemeinwohlökonomieEntrepreneurs Pledge oder andere Ansätze – immer mehr „likeminded companies“ bekennen sich zu neuen Formen der unternehmerischen Steuerung und schließen sich zusammen, um gemeinsam ihren positiven Impact in der Welt zu erhöhen.

Der Hintergrund für diese Entwicklung ist ein neuer gedanklicher Raum, der aus unserer Sicht generell für Organisationen neuen Typs hochrelevant ist: weg vom Entweder-Oder, hin zu einem Sowohl-Als-Auch-Denken. Viele von uns sind aufgewachsen mit der gedanklichen Figur, sich entscheiden zu müssen: Entweder ich bin wirtschaftlich erfolgreich, dann muss ich aber leider über kurz oder lang sozial-ökologisch unverantwortlich handeln. Oder ich bekenne mich zu meinem „Gutmenschen-Anteil“, verdiene damit aber leider kein Geld.

Mehr und mehr kommen wir dahinter, dass sich erst aus dem Spannungsfeld des „Sowohl-Als-Auch“ neue Lösungsräume ergeben. Die Minimalforderung der Unternehmen neueren Typs könnte heißen: natürlich darf und muss ich als privatwirtschaftlich organisiertes Unternehmen Gewinn machen – so lange ich damit keinem anderem Menschen schade und auch dem Planeten nicht schade. Noch etwas ambitionierter könnte die Forderung lauten: ökonomisch erfolgreich sein und damit gleichzeitig ein soziales, gesellschaftliches oder ökologisches Problem lösen.

Die Auswirkungen dieser Prämissen sind fundamental, denn damit erhält das Konzept von „Erfolg“ eine völlig neue Bedeutung. Wenn wir heute über Erfolg im unternehmerischen Kontext sprechen, sind unsere Gedanken schnell bei ökonomischen Maßzahlen: Profit, Volumen, Umsatz etc. In einem Sowohl-Als-Auch-Raum ist unternehmerischer Erfolg UNTER ANDEREM ökonomischer Erfolg, daneben aber gleichzeitig auch z.B. gesellschaftlicher, sozialer oder ökologischer „Erfolg“. Der natürlich ungleich schwerer zu messen und zu vergleichen ist, und daher heute alleine schon aus Bequemlichkeitsgründen häufig unbeachtet bleibt.

An dieser Stelle sollte auch auf den Begriff der „purpose driven economy“ hingewiesen werden, denn natürlich haben die genannten Themen viel mit der Frage zu tun, nach welchem höheren Ziel, nach welchem Purpose Unternehmen sich steuern. Gehe ich davon aus, dass der einzige unternehmerische Zweck darin besteht, monetären Gewinn zu machen und diesen beständig zu steigern, entsteht keine innere Spannung im Sinne eines Entweder-Oder bzw. Sowohl-Als-Auch. Gleichzeitig sind aber immer mehr Unternehmen (und Unternehmer) zu beobachten, die erkennen, dass diese Logik, die im Wesentlichen auf der Erhaltung bzw. Steigerung von Macht, Geld und Einfluss beruht, viele derjenigen Probleme erzeugt hat, auf die wir in der nächsten Stufe unserer Entwicklung aufgerufen sind, Lösungen zu finden. (Zugegeben: möglicherweise erzeugen wir damit neue Probleme, von denen wir derzeit noch gar nicht wissen, dass es sie gibt.)

In der Steuerung solcher People-Planet-Profit-Unternehmen stellen sich viele Operationalisierungsfragen: Wie können Steuerungsmodelle aussehen, die nicht nur die ökonomische Performance, sondern – auf Augenhöhe – auch den sozialen und ökologischen Impact berücksichtigen? Wie kommen wir von einer Shareholder zu einer (Multi-) Stakeholder-Perspektive? Wie können wir sicherstellen, dass die unterschiedlichen Auswirkungen unseres unternehmerischen Handelns in unseren täglichen Entscheidungen Berücksichtigung finden? Wie können wir diese Leitgedanken nicht nur strategisch-prozessual, sondern auch kulturell verankern?

Erste Antworten auf einer eher technischen Ebene geben z.B. Ansätze wie die Triple-Bottom-Line-Geschäftsmodelle. Hier werden neben der ökonomischen Bottom-Line auch die soziale und die ökologische Bottom-Line als integraler Bestandteil bei der Bewertung (alter und neuer) Geschäftsmodelle mitgedacht. Insbesondere die Frage nach der kulturellen Verankerung ist damit aber natürlich noch nicht hinreichend beantwortet, was die dritte unserer Dimensionen von Organisationen neuen Typs auf den Plan ruft.

Bewusste Mindset- und Kulturentwicklung

Die beiden zuvor genannten Dimensionen, neue Organisationslayouts und ausbalancierte Geschäftsmodelle, finden im „Außen“ statt, sind also direkt sichtbar und beobachtbar im täglichen Handeln von Unternehmen und Organisationen. Die dritte Dimension der Mindset- und Kulturentwicklung ist im „Innen“ der Organisationen und der Menschen angesiedelt, ist also subtiler und eher spürbar als direkt beobachtbar oder messbar.

Nach unserer Erfahrung in der Begleitung von Transformationsprozessen reicht es nicht aus, im Außen Strukturen, Prozesse, Instrumente, Tools usw. zu verändern, so lange diese Veränderung nicht auch durch eine Entwicklung im Innen vervollständigt wird. Wir sehen immer wieder Beispiele von Unternehmen, bei denen – bester Absicht – z.B. agile Arbeitsweisen „implementiert“ werden, ein höheres Maß an Selbstorganisation ermöglicht wird, oder wo versucht wird, neue Geschäftsmodell-Logiken zu verankern. Sobald die ersten Schwierigkeiten auftauchen, fallen viele dieser Unternehmen aber sehr schnell wieder in die alten Gewohnheiten zurück und halten sich an bereits bekannten Lösungsmustern fest. Warum?

Ein Teil der Antwort: weil die beteiligten Menschen noch nicht ausreichend Raum bekommen oder sich noch nicht ausreichend Raum genommen haben, für die neuen Gewohnheiten eine minimale innere Stabilität zu entwickeln. Weder für sich individuell persönlich (Mindset), noch im Austausch als gemeinsames Zusammenarbeitssystem (Kultur). Um nachhaltige Entwicklung zu ermöglichen, werden wir aber nicht umhin kommen, Räume für äußere und auch für die innere Entwicklung unserer Leit- und Betriebssysteme zu eröffnen.

Was kann in diesen Räumen passieren? Je mehr wir uns mit Mindset und Kultur beschäftigen, desto weniger wichtig werden die Was- und Wie-Fragen, und desto wichtiger werden die Warum- und Wer-Fragen. Warum genau machen wir das, was wir gemeinsam machen? Und wer ist das eigentlich, der bzw. die da gerade handelt? Von welchem inneren Ort, mit welchen Glaubenssätzen und Grundüberzeugungen handele ich? Richtig, es geht um Innehalten, Selbstreflexion und Feedback. Aber nicht als Selbstbeschäftigung. Sondern als Unterstützung, um uns aus unserem eigenen (persönlichen oder organisationalen) Drama zu befreien und Platz für den nächsten natürlichen Entwicklungsschritt zu machen.

Um diesen nächsten möglichen Schritt möglichst umfassend sehen zu können, versuchen wir, das gesamte uns zur Verfügung stehende Potenzial zu nutzen. Das heißt, wir bemühen uns um eine gute Art der kognitiven Auseinandersetzung, laden aber auch unsere empathischen und intuitiven Wahrnehmungsfähigkeiten bewusst ein. Mindset- und Kulturentwicklung bedeutet also immer auch, Räume anzubieten, in denen die Gedanken, Gefühle und Ahnungen auf eine professionelle Art und Weise miteinander in Abgleich gebracht werden können.

Gibt es denn einen Unterschied zwischen bewusster und „unbewusster“ Mindset- und Kulturentwicklung? Ja, einen entscheidenden. Unbewusst findet diese Art von innerer Entwicklung jederzeit statt. Ob wir wollen oder nicht – wir entwickeln uns als Menschen in unseren Lebensphasen, die Kultur eines Teams oder der gesamten Organisation verändert sich und setzt sich immer wieder neu zusammen. Dieser Prozess ist – genau: ein Prozess. Unaufhaltbar und irgendwie sowieso da (an dieser Stelle muss das Leben ein zweites Mal schmunzeln). So lange dieser Prozess unbewusst verläuft, haben wir aber erstens wenig Möglichkeit, unsere Intentionen in die Entwicklung mit hinein zu geben und zweitens miteinander und voneinander zu lernen. Der entscheidende Unterschied zwischen unbewusster und bewusster innerer Entwicklung ist also, sich über die individuellen und kollektiven Absichten auszutauschen, zu lernen, sich selbst zu beobachten und Feedback über die persönliche und gemeinsame Entwicklung zu geben bzw. zu erhalten.

Und auch hier gilt: es gibt nichts Gutes, außer man tut es. Warum nicht auch in „kulturellen Prototypen“ denken und handeln? Experimente wagen und begleitend in den Austausch gehen, wie sich die individuelle und gemeinsame Veränderung gerade anfühlt. Routinen und Kontexte schaffen, in denen z.B. „Loslassen“ geübt werden kann und es nach und nach einfacher wird, die alten Gewohnheiten angemessen zu verabschieden und sich auf das Neue auszurichten.

Ein letzter Gedanke, der uns wichtig ist: es ist immer vergleichsweise einfach, auf andere zu zeigen und deren Entwicklung einzufordern. Wir versuchen, unsere Gedanken und unsere Selbstverantwortung ernst zu nehmen, und fangen daher bei uns selbst an: Wir verstehen uns mit TheDive als Organisation neuen Typs. Wir sind darin nicht perfekt, wir machen Fehler und lernen (meistens) dazu. Wir nennen es „TheDive Way“ (und auch das darf sich im weiteren Prozess verändern).

Konkret heißt das, dass wir für uns selbst ein Organisationsmodell entwickelt haben, das Selbstverantwortung stärkt, Machthierarchie verhindert, Feedback fördert. Wir haben uns eine eigene People-Planet-Profit-Strategie gegeben, die uns mit konkret anfassbaren und kulturentwickelnden Maßnahmen dabei helfen soll, unseren positiven Impact für die Welt zu erhöhen und den negativen zu reduzieren. Wir haben uns Routinen geschaffen, in denen Begegnung, Innehalten, Reflexion und Feedback stattfinden.

Wie gesagt: all das funktioniert in der Praxis nicht immer tadellos. Aber es ist ein Anfang. Wir werden unter anderem hier auf unserem Blog weiter und detaillierter über unsere eigene Entwicklung und vor allem über unsere Erfahrungen damit berichten und freuen uns auf eure Kommentare und die daraus entstehenden Diskussionen.

Über den Autor

Simon Berkler

Simon Berkler ist Experte für Transformation und organisationale Innovation. Das erste Kapitel seines beruflichen Lebens hat er mit Marken- und Kommunikationsstrategien verbracht. Nach einer systemisch-integralen Ausbildung, einer einjährigen Auszeit und vielen guten Gesprächen mit Menschen in der ganzen Welt hat er 2015 die Transformationsberatung TheDive mitgegründet. Simon ist Unterstützer des Impact Hub Berlin sowie Co-Founder von B Corp in Deutschland.